眾所周知，蘋果的供應(yīng)鏈與產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)能力之強(qiáng)，遠(yuǎn)近馳名。全球著名的顧問(wèn)機(jī)構(gòu) Gartner，每年會(huì)選出全球25家供應(yīng)鏈管理最優(yōu)秀的公司，而蘋果則連續(xù)10年蟬聯(lián)“供應(yīng)鏈大師”(Supply Chain Master) 的榮譽(yù)。蘋果的 CEO 蒂姆·庫(kù)克 (Tim Cook)，被著名的美國(guó)商業(yè)雜志《福布斯》(Forbes) 譽(yù)為“供應(yīng)鏈宗師”(Supply Chain Guru)。

然而，疫情之下，恰是如此強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，成了蘋果的掣肘，甚至讓它一度陷入嚴(yán)重的供應(yīng)鏈危機(jī)。由于蘋果的供應(yīng)鏈大多分布在大中華地區(qū)，但中國(guó)受疫情困擾，因而復(fù)工進(jìn)度緩慢，出貨量大受影響。在3月，紐約的iPhone甚至已經(jīng)開始缺貨。

劇情在4月陡然反轉(zhuǎn)。摩根大通分析師薩米克·查特吉（Samik Chatterjee）在報(bào)告中稱，新冠病毒疫情影響了蘋果繼續(xù)運(yùn)營(yíng)其零售店的能力，今年，iPhone銷量同比將下降10%。同時(shí)，蘋果在中國(guó)電商渠道上還啟動(dòng)了大降價(jià)，以希望以此去庫(kù)存，拉動(dòng)銷量提升。

不過(guò)，暫且按下iPhone出貨不力這點(diǎn)不表，本篇文章還是想揭示蘋果在供應(yīng)鏈端的命門所在。

為什么以蘋果的資金和規(guī)模，為什么以庫(kù)克之能力，居然會(huì)在自己的強(qiáng)項(xiàng)——供應(yīng)鏈上遭遇滑鐵盧？這次虎嗅Pro將深度探討蘋果的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾芜\(yùn)作的，并通過(guò)其供應(yīng)鏈特性，來(lái)分析現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的整體面臨的問(wèn)題所在。

01

從福特主義到豐田生產(chǎn)模式

人類進(jìn)入工業(yè)化時(shí)代已有好幾個(gè)世紀(jì)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)發(fā)展至今，已經(jīng)變成一門很專業(yè)的學(xué)科。但在 20 世紀(jì)開始，工業(yè)生產(chǎn)模式出現(xiàn)兩次重大變化，而這兩種模式均來(lái)自汽車業(yè)，它們深刻地影響了蘋果的供應(yīng)鏈管理模式。

20世紀(jì)初，美國(guó)的亨利·福特 (Henry Ford)通過(guò)了“大規(guī)模生產(chǎn)制” (Mass Production)這樣的創(chuàng)新生產(chǎn)模式，令工廠的生產(chǎn)成本大幅降低，效率大幅提高，并建立了他的汽車王國(guó)。

大規(guī)模生產(chǎn)制的最大特點(diǎn)是，大量集中生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，并通過(guò)減少產(chǎn)品款式、集中采購(gòu)物料，就能以量大而壓低物料的采購(gòu)成本。此外，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品也能讓工人更專注生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，再搭配高度分工的工序而建立的流水線車間，就能讓工人對(duì)自己負(fù)責(zé)的工序變得熟能生巧，生產(chǎn)效率就能提高，產(chǎn)能因而大幅增加，并使每件產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也大幅下降。

隨后不少美國(guó)企業(yè)也開始學(xué)習(xí)這種模式，使美國(guó)的工業(yè)生產(chǎn)能力大幅提升，并使美國(guó)成為當(dāng)時(shí)首屈一指的工業(yè)強(qiáng)國(guó)。憑著強(qiáng)大的工業(yè)實(shí)力，美國(guó)在第二次世界大戰(zhàn)時(shí)擊敗了日本。

二戰(zhàn)戰(zhàn)敗后，日本百?gòu)U待興，當(dāng)時(shí)作為日本豐田汽車社長(zhǎng)的豐田喜一郎，一直苦于國(guó)內(nèi)資源嚴(yán)重不足，因而前往美國(guó)福特汽車取經(jīng)，沒(méi)想到這一去，就創(chuàng)造出另一個(gè)工業(yè)界的傳奇。

豐田喜一郎沒(méi)從福特汽車?yán)锟吹较冗M(jìn)的管理方式，反而見到他們的低效率一面：福特汽車不但有大量多余的庫(kù)存，而且工作量極不平均，嚴(yán)重浪費(fèi)資源。豐田喜一郎回國(guó)后，針對(duì)大量生產(chǎn)制的缺點(diǎn)，設(shè)計(jì)出全新的豐田生產(chǎn)方式 (Toyota Prodcution System)，大幅提高車廠的生產(chǎn)效率，后來(lái)豐田取代福特，一躍而成為全球最大的汽車集團(tuán)。

而豐田生產(chǎn)方式的核心，是及時(shí)生產(chǎn)制 (Just-in-time, JIT)。

JIT 生產(chǎn)模式的核心理念，是放棄以往大規(guī)模采購(gòu)物料、大規(guī)模生產(chǎn)，以上游推力為主的生產(chǎn)方式，改為以下游訂單拉動(dòng)生產(chǎn)的模式：“有需求才生產(chǎn)和采購(gòu)”。豐田只在銷售渠道快不夠貨賣的時(shí)候才會(huì)開始生產(chǎn)，當(dāng)工廠的零部件快不夠用時(shí)，才會(huì)向零部件供應(yīng)商采購(gòu)。但無(wú)論生產(chǎn)或采購(gòu)，工廠均只生產(chǎn)至下游夠用的數(shù)量，減少過(guò)度生產(chǎn)，追求“零庫(kù)存”。

如果渠道貨不夠、工廠沒(méi)有足夠的零件怎么辦？

JIT 生產(chǎn)系統(tǒng)會(huì)通過(guò)頻繁但少量的采購(gòu)，讓整個(gè)供應(yīng)鏈不斷流動(dòng)（上圖）：為了讓渠道不斷賣貨、工廠就要不斷進(jìn)行少批量采購(gòu)零部件、生產(chǎn)和補(bǔ)貨，而從上游到供應(yīng)鏈，也要對(duì)下游的訂單快速反應(yīng)、快速生產(chǎn)，并快速將產(chǎn)品在缺貨之前，及時(shí)送到需求方。而如果產(chǎn)品銷量下降，工廠就會(huì)自動(dòng)減產(chǎn)、甚至停產(chǎn)，企業(yè)不會(huì)有不必要的庫(kù)存和死貨，減少浪費(fèi)。

這兩種生產(chǎn)策略，成為了現(xiàn)代工業(yè)供應(yīng)鏈的主要構(gòu)成部分，也成為了蘋果供應(yīng)鏈的本質(zhì)。

02

庫(kù)存是最根本性的邪惡

豐田生產(chǎn)方式讓日本重振工業(yè)強(qiáng)國(guó)地位后，不少美國(guó)公司也紛紛反過(guò)來(lái)向日本取經(jīng)，1980年代剛剛把蘋果推上市不久的喬布斯 (Steve Jobs) 也不例外。Walter Isaacson撰寫的《喬布斯傳》就曾記載，法國(guó)總統(tǒng)夫人曾到蘋果工廠參觀，當(dāng)時(shí)喬布斯就與她討論JIT計(jì)劃。

但直到喬布斯被驅(qū)逐出蘋果又再度回歸之后，讓庫(kù)克 (Tim Cook)協(xié)助他處理供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)，蘋果的JIT系統(tǒng)才漸漸成型。

根據(jù)Leander Kahney的《庫(kù)克傳》記載，1993年蘋果因PowerBook 的庫(kù)存積壓損失慘重，但1995年時(shí)卻低估了市場(chǎng)對(duì)下一代PowerMacs的需求，因此下生產(chǎn)訂單時(shí)過(guò)度保守，供應(yīng)鏈上又缺乏靈活性，最終導(dǎo)致這款產(chǎn)品的產(chǎn)量嚴(yán)重不足。

1997年，喬布斯回歸蘋果，當(dāng)時(shí)蘋果的庫(kù)存期已超過(guò)兩個(gè)月，比任何一家科技公司都要長(zhǎng)，然后，他找到了庫(kù)克。當(dāng)時(shí)喬布斯回憶道：“庫(kù)克從前是做采購(gòu)的，這恰好是我們所需要的背景。我發(fā)現(xiàn)，他和我看待問(wèn)題的方式是一樣的。我在日本參觀過(guò)很多采用及時(shí)制生產(chǎn)的工廠，也曾為Mac和NeXT建過(guò)這樣的工廠。我知道我想要什么，然后我遇到了蒂姆，他和我想的一樣?！?/span>

當(dāng)時(shí)，庫(kù)克已經(jīng)是個(gè)成就等身的供應(yīng)鏈大師，他曾經(jīng)在美國(guó)著名的電腦公司IBM和Compaq工作，并負(fù)責(zé)IBM的JIT運(yùn)營(yíng)，以及帶領(lǐng)Compaq過(guò)渡至按訂單生產(chǎn)的供應(yīng)鏈模式?！稁?kù)克傳》記載，他的供應(yīng)鏈哲學(xué)就是“庫(kù)存是最根本性的邪惡 (fundamentally evil)”。

蘋果與其它硬件公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)比較 (2020)。圖片來(lái)源：財(cái)報(bào)說(shuō)。

最終，在庫(kù)克管理下的蘋果供應(yīng)鏈，在7個(gè)月內(nèi)把庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天大幅縮短到6天，未售出的Macs庫(kù)存從4億美元降低到7800萬(wàn)美元，在1999年甚至曾縮短至2天，比起當(dāng)時(shí)的電腦行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者Dell還要短。而蘋果對(duì)低庫(kù)存的這種追求，至今依舊堅(jiān)持著（上圖）。

但是，庫(kù)克為什么如此痛恨庫(kù)存？這與科技產(chǎn)業(yè)的特性有莫大關(guān)系。

03

科技業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)作

庫(kù)克從IBM和Compaq帶到蘋果的JIT系統(tǒng)，是近年科技硬件產(chǎn)業(yè)常用的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)機(jī)制。為什么科技界如此青睞JIT呢？

要知道科技日新月異，也使任何新技術(shù)和新產(chǎn)品會(huì)快速過(guò)時(shí)，例如蘋果在 2016年引入3D Touch技術(shù)，2019年后就被棄用了，如果當(dāng)時(shí)蘋果盲目地大量采購(gòu)3D Touch的元件，難免受到零件庫(kù)存困擾。

與此同時(shí)，科技業(yè)變化更迭速度迅速，廠家在生產(chǎn)同一臺(tái)手機(jī)，很多時(shí)候也會(huì)在不同時(shí)段改用不同的零件。產(chǎn)品剛推出時(shí)所采購(gòu)的零件，很可能與三個(gè)月后所采用的完全不同，而且零件價(jià)格也因此會(huì)出現(xiàn)大幅波動(dòng)。所以廠商如果屯積過(guò)量的庫(kù)存，就無(wú)法及時(shí)采用更好的零件，或是在零件價(jià)格下滑時(shí)獲利。

科技業(yè)的零件市場(chǎng)的迭代已經(jīng)如此急速，產(chǎn)品市場(chǎng)的迭代更如此?，F(xiàn)在的所謂旗艦手機(jī)，銷售周期往往就只有半年，以iPhone為例（上圖），產(chǎn)品在剛開售時(shí)的銷量，與半年后的銷量相差接近一倍。如果因?yàn)殇N售預(yù)測(cè)失誤而導(dǎo)致大量庫(kù)存積壓，最終只能降價(jià)出售、甚至報(bào)廢，就會(huì)為企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的損失。

而且，科技產(chǎn)品的生產(chǎn)成本或平均售價(jià)，均比一般的消費(fèi)產(chǎn)品要高。生產(chǎn)成本愈高，大量生產(chǎn)所占用的流動(dòng)現(xiàn)金愈多，產(chǎn)品售價(jià)愈高，庫(kù)存帶來(lái)的損失也愈大。因此，在科技行業(yè)，大量采購(gòu)和大量生產(chǎn)機(jī)制，會(huì)大幅降低企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)能力，為經(jīng)營(yíng)帶來(lái)太大的資金壓力，增加風(fēng)險(xiǎn)。

可是，JIT系統(tǒng)并不是完美的。它對(duì)生產(chǎn)和物流的速度和合作能力要求極高，如果生產(chǎn)流程跟不上、物流出現(xiàn)延誤，渠道就會(huì)缺貨。

此外，為了要實(shí)現(xiàn)無(wú)間斷的生產(chǎn)，企業(yè)必須進(jìn)行少批量而高頻率的采購(gòu)，訂單數(shù)量變少、生產(chǎn)速度也要加快、更可能要上游供應(yīng)商積極配合，甚至搭建上下游的自動(dòng)化信息系統(tǒng)。由于企業(yè)要實(shí)現(xiàn)如此復(fù)雜的采購(gòu)流程，上游供應(yīng)商必然不情愿，采購(gòu)成本則會(huì)增加。

所以，盡管JIT有這么多好處，但當(dāng)時(shí)能跟上的也就只有Dell、IBM等科技業(yè)巨頭，才能有效運(yùn)營(yíng)JIT系統(tǒng)。即使喬布斯最初就想在蘋果推動(dòng)JIT系統(tǒng)，但在庫(kù)克 (Tim Cook) 主政之前，蘋果的供應(yīng)鏈仍然是一團(tuán)糟，甚至陷入倒閉邊緣。

那庫(kù)克是怎樣揮舞供應(yīng)鏈的魔術(shù)棒，讓當(dāng)時(shí)衰弱的蘋果，也能有效率通過(guò) JIT，力挽狂瀾于既倒？

04

創(chuàng)新的供應(yīng)鏈?zhǔn)侄?/span>

蘋果供應(yīng)鏈的成功，與喬布斯向來(lái)主張的“專注”有很大關(guān)系。

在他看來(lái)，賣10款出貨量10萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)品，不如集中資源，促銷一款出貨量80萬(wàn)臺(tái)的精品，在管理上更為方便。所以，蘋果向來(lái)不像其他電腦公司，使用“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”去吸引用戶，而是通過(guò)單一化的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，能大幅簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度，并更容易精確掌控生產(chǎn)流程。

喬布斯著名的蘋果產(chǎn)品矩陣。圖片來(lái)源：Case Study Inc

根據(jù)《庫(kù)克傳》的記載，喬布斯把產(chǎn)品線大幅簡(jiǎn)化成四個(gè)主要類別后（上圖），把資源集中于生產(chǎn)和銷售少量精品產(chǎn)品。庫(kù)克進(jìn)一步安排這些產(chǎn)品盡量使用相同的組件，并盡可能地采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)部件，實(shí)現(xiàn)零部件的互相兼容。然后再削減了供應(yīng)商，僅挑選少量幾家來(lái)合作，就能把少批的訂單匯集成大數(shù)量的訂單，增加在供應(yīng)商端的話語(yǔ)權(quán)，同時(shí)降低供應(yīng)鏈的成本。

接著，庫(kù)克加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的掌控，他說(shuō)服供應(yīng)商搬到蘋果工廠的附近，能使組件交付的效率更高，然后又投資了最先進(jìn)的企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP) 系統(tǒng)，并直接打通了零件供應(yīng)商、組裝廠和渠道的信息系統(tǒng)，從系統(tǒng)中就能把每周銷售預(yù)測(cè)的具體情況、零售渠道精確的庫(kù)存統(tǒng)計(jì)、向外包工廠發(fā)出訂購(gòu)需求、庫(kù)存是否積壓過(guò)多等等細(xì)節(jié)一手掌握，并隨時(shí)調(diào)動(dòng)。

最后，庫(kù)克放棄以往由蘋果自家工廠生產(chǎn)的做法，盡可能把生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)移到外包生產(chǎn)商。這樣蘋果就不用為了不讓工廠停工，而勉強(qiáng)進(jìn)行不必要的增產(chǎn)，也能把零件庫(kù)存的壓力，轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商。

在庫(kù)克加盟蘋果之前，Mac 的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù) (Days sales of inventory) 為30天，即每一臺(tái)Mac需要閑置在倉(cāng)庫(kù)達(dá)30天才能被賣出。但庫(kù)克來(lái)后則大幅縮短到6天，即每生產(chǎn)一臺(tái)Mac，僅用6天就能售出。

《喬布斯傳》記載，喬布斯剛回到蘋果時(shí)，蘋果已虧損10.4億美元。當(dāng)時(shí)他們?nèi)绻麤](méi)有微軟的1.5億美元投資，很可能會(huì)在90天后破產(chǎn)。但蘋果在供應(yīng)鏈改革后，大大改善了資金流轉(zhuǎn)速度，降低了蘋果產(chǎn)品的滯銷風(fēng)險(xiǎn)，最終賺得4,500萬(wàn)美元利潤(rùn)，并發(fā)展成全球流動(dòng)資金最多的科技公司。

05

通過(guò)供應(yīng)鏈?zhǔn)侄蝿?chuàng)新

當(dāng)蘋果發(fā)展上了軌道后，在這20年來(lái)，他們的產(chǎn)品銷量以難以置信的速度增長(zhǎng)。1998年8月蘋果推出 iMac，在年底銷量80萬(wàn)臺(tái)，已足以成為當(dāng)時(shí)蘋果史上銷售速度最快的計(jì)算機(jī)。但2005年開始，蘋果已經(jīng)每年賣出數(shù)千萬(wàn)臺(tái)音樂(lè)播放器iPod。蘋果在2007年推出iPhone ，2012年至今iPhone每年銷量已逾億臺(tái)。

然而，JIT對(duì)蘋果供應(yīng)鏈的限制也日益變得明顯。

Odin曾經(jīng)撰文分析指出，蘋果的最大創(chuàng)新能力，就是把一些尚未成熟的硬件，通過(guò)供應(yīng)鏈?zhǔn)侄纬晒α慨a(chǎn)化。iPhone一個(gè)很重要的創(chuàng)新，就是用康寧公司的大猩猩玻璃屏取代以往手機(jī)的塑料屏。但《喬布斯傳》記載，本來(lái)大猩猩玻璃屏差點(diǎn)因?yàn)闆](méi)有市場(chǎng)而停產(chǎn)，所以康寧公司最初因?yàn)閾?dān)心產(chǎn)能而拒絕為iPhone供貨。但后來(lái)在喬布斯推動(dòng)下，康寧最終成功生產(chǎn)了足夠量的大猩猩屏幕。

因此，蘋果的創(chuàng)新問(wèn)題（甚至也是很多手機(jī)公司的創(chuàng)新問(wèn)題），很多時(shí)候也是供應(yīng)鏈問(wèn)題。在庫(kù)克的殫精竭慮之下， iPhone4的視網(wǎng)膜屏幕 (Retina Display)、iPhone5的In-cell屏幕、iPhone5s的Touch ID、iPhone6s的3D Touch、iPhoneX的Face ID等等，都把其它公司難以產(chǎn)品化的技術(shù)成功量產(chǎn)了，并在市場(chǎng)上取得了首發(fā)和獨(dú)立的優(yōu)勢(shì)。

蘋果常用的手段，是回到“大規(guī)模采購(gòu)”的傳統(tǒng)模式。根據(jù)獨(dú)立分析師 Horace Dediu 的統(tǒng)計(jì)，蘋果在2010年就為供應(yīng)鏈投資了數(shù)十億美元（上圖），而彭博更指出，蘋果2013年在供應(yīng)鏈的機(jī)器與激光設(shè)備上投資了105億美元之多。

雖然不少科技巨頭也用投資、甚至買斷供應(yīng)鏈的方式來(lái)保證產(chǎn)能。但是，由于蘋果資金充裕，所以手法更為激進(jìn)，并通過(guò)iPhone少款多量的優(yōu)勢(shì)，在不為庫(kù)存帶來(lái)壓力下，用訂單控制全球供應(yīng)鏈產(chǎn)能。蘋果在2011年花了39億美元買斷LG的高分辨率屏幕，使市場(chǎng)嚴(yán)重缺貨。2014年，它曾花大錢買了全球23%的閃存產(chǎn)能，使閃存市場(chǎng)大幅漲價(jià)。

而且，這些做法除了能保障產(chǎn)能，更有連銷帶打的作用。

當(dāng)供應(yīng)鏈產(chǎn)能還未跟上，就能封鎖對(duì)手的采購(gòu)能力：2011年后，蘋果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直無(wú)法生產(chǎn)高分辨率手機(jī)，來(lái)與iPhone的視網(wǎng)膜屏幕競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)供應(yīng)鏈產(chǎn)能跟上，也能通過(guò)大規(guī)模采購(gòu)取得成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，從2011年起，閃存的成本大幅上升，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直無(wú)法生產(chǎn)大容量安卓手機(jī)。但由于iPhone的閃存成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)比對(duì)手要低得多，分析師Toni Sacconaghi 估算，蘋果通過(guò)閃存賺取的利潤(rùn)，估計(jì)達(dá)22億美元。

06

巨大的利益，巨大的限制

蘋果的供應(yīng)鏈操盤法，雖然能帶來(lái)巨大的利益，但也伴隨著巨大的限制。

每一代iPhone均會(huì)采用一些本來(lái)難以量產(chǎn)的新技術(shù)，但這些新技術(shù)往往就只有少數(shù)供應(yīng)商能夠生產(chǎn)。與此同時(shí)， JIT生產(chǎn)系統(tǒng)又逼使蘋果只能把供應(yīng)鏈集中在少數(shù)幾家供應(yīng)商，這使蘋果只能依賴少數(shù)供應(yīng)商來(lái)生產(chǎn)。

根據(jù)分析指出，2015年的蘋果供應(yīng)商名單里，97%的采購(gòu)、生產(chǎn)和組裝的供應(yīng)鏈，由200家供應(yīng)商組成，而剩余的585家供應(yīng)商，僅占3%的份額。

因此，蘋果不得不通過(guò)大筆資金投入來(lái)提升產(chǎn)能，但也把太多壓力施加于少數(shù)供應(yīng)商。這不但對(duì)供應(yīng)鏈帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，也使蘋果只能在少數(shù)供應(yīng)商身上孤注一擲地冒險(xiǎn)。

盡管庫(kù)克想盡辦法，但iPhone剛推出后就經(jīng)常缺貨。2010年惡名昭著的“富士康員工墜樓事件”，除了造成嚴(yán)重的公關(guān)危機(jī)之外，也使蘋果的生產(chǎn)線更加難以增產(chǎn)，在iPhone 4的整個(gè)生命周期里，也一直存在著缺貨問(wèn)題。

也由于蘋果在新產(chǎn)品的供應(yīng)上處處受限，他們?cè)谝胄掠布r(shí)，必須要再三考慮這些技術(shù)是否真的能成功量產(chǎn)，這使蘋果無(wú)法快速應(yīng)對(duì)新穎的熱門科技。蘋果近年被指創(chuàng)新乏力，沒(méi)有快速跟上全面屏、AMOLED 和折疊屏等潮流，與此不無(wú)關(guān)系。

而藍(lán)寶石玻璃屏供應(yīng)商GTAT破產(chǎn)一事，更能看到供應(yīng)鏈對(duì)蘋果帶來(lái)多大的限制，又是如何影響蘋果的創(chuàng)新能力的。

圖片來(lái)源：Mac Rumors。

在iPhone 6發(fā)布會(huì)后，市場(chǎng)知道原來(lái)要為iPhone提供藍(lán)寶石屏幕的GTAT，已無(wú)法完成訂單，市值快速蒸發(fā)，最后破產(chǎn)收?qǐng)觥?/span>

2013年，GTAT接了iPhone 6屏幕的訂單，不但預(yù)期收入增長(zhǎng)逾一倍，更收到逾4億元的貸款來(lái)擴(kuò)展生產(chǎn)線，但他們也必須在7個(gè)月內(nèi)增產(chǎn)一倍。最終，GTAT無(wú)法按預(yù)期提高產(chǎn)能，iPhone 6無(wú)法使用更高質(zhì)量的藍(lán)寶石屏幕，而GTAT也因?yàn)樘O果拒絕繼續(xù)提供貸款，以及面臨違約時(shí)的苛刻責(zé)罰，股價(jià)快速跳水（上圖）最終更因此破產(chǎn)，再也無(wú)法為蘋果生產(chǎn)藍(lán)寶石屏幕。

兩敗俱傷。

07

疫情的致命一擊

蘋果不是沒(méi)有注意到問(wèn)題所在，他們?cè)缇蛧L試多個(gè)供應(yīng)商合作供貨的模式，但由于蘋果產(chǎn)品線太單一，也使供應(yīng)商之間質(zhì)量差異變得更為明顯，并惹來(lái)不必要的麻煩：

2015年 iPhone 6s的A9芯片，分別由臺(tái)積電和三星代工，但結(jié)果因?yàn)閮烧叩男阅懿煌鹆恕靶酒T”風(fēng)波，使蘋果以后只敢找臺(tái)積電一家代工；

2017年的iPhone 7，蘋果再次分別采用英特爾和高通的基帶，再次招來(lái)“信號(hào)門”風(fēng)波。

圖片來(lái)源：路透社。

蘋果除了嘗試多個(gè)供應(yīng)鏈供貨之外，也曾試圖擺脫對(duì)中國(guó)供應(yīng)鏈的依賴。

早前據(jù)報(bào)蘋果已讓富士康在印度等地設(shè)廠，日經(jīng)新聞也指出，因?yàn)橘Q(mào)易戰(zhàn)的關(guān)系，蘋果將AirPods的代工廠往越南遷移。

盡管蘋果極力想把供應(yīng)鏈分散在不同地點(diǎn)，但消息指出，印度的供應(yīng)鏈環(huán)境一直無(wú)法滿足蘋果的供應(yīng)鏈速度。所以路透社指出，在貿(mào)易戰(zhàn)的陰影下，蘋果的供應(yīng)鏈卻反而愈來(lái)愈依賴中國(guó)（上圖）。

中國(guó)爆發(fā)新冠肺炎疫情后，蘋果供應(yīng)鏈出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題。香港投資分析師譚新強(qiáng)就此事指出，跨國(guó)企業(yè)必須加快分散現(xiàn)時(shí)過(guò)度集中在中國(guó)的供應(yīng)鏈，并改變沿用了40多年的低庫(kù)存、高效率的JIT模式。

但正如先前我們所述，蘋果即使早已布局全球，或是把供應(yīng)鏈分散到全球，iPhone 很可能不但在疫情期間會(huì)缺貨，甚至在供應(yīng)鏈正常的狀態(tài)下一樣會(huì)缺貨。

另一方面，蘋果目前占了全球 66% 的手機(jī)利潤(rùn)，手上擁有強(qiáng)大的流動(dòng)資金，這證明了他們低庫(kù)存策略是成功的。但在疫情困擾下，蘋果恒之有效的策略，同時(shí)也是他們的軟肋，那蘋果又應(yīng)該如何改善？

無(wú)疑，疫情除了影響到蘋果，也會(huì)同時(shí)影響其它公司。以蘋果之資源，以及在供應(yīng)鏈上的話語(yǔ)權(quán)，在應(yīng)對(duì)疫情時(shí)也難免碰壁，其他規(guī)模比蘋果要小、供應(yīng)鏈能力比蘋果要差的公司，就真的活得比蘋果要好嗎？

其實(shí)，蘋果的供應(yīng)鏈問(wèn)題甚至?xí)蟪潭壬喜暗狡渌放茝S商。

若讓Odin判斷，以蘋果在供應(yīng)鏈上的議價(jià)能力，他們一定會(huì)得到供應(yīng)商和代工廠在供貨和生產(chǎn)上的優(yōu)先對(duì)待。去年年底，已有消息指臺(tái)積電將大部分5mm工藝的芯片產(chǎn)能，為蘋果代工新一代A14芯片。而在還未疫情爆發(fā)，已有消息指臺(tái)積電為了優(yōu)先給蘋果供貨，再砍了華為20%的訂單。

上述并非官方消息，我們無(wú)法判斷真?zhèn)巍５梢钥隙ǖ氖牵喝绻?yīng)鏈在產(chǎn)能不足的情況下仍然要滿足蘋果的需求，由于蘋果訂單體量巨大，必然犧牲其它公司的產(chǎn)能，進(jìn)一步使其它品牌產(chǎn)品的缺貨問(wèn)題變得更為嚴(yán)重。

而且，即使供應(yīng)鏈在3月開始恢復(fù)產(chǎn)能，也要優(yōu)先為蘋果補(bǔ)貨，繼續(xù)擠壓了其它品牌的訂單。結(jié)果，其它品牌難免受到蘋果訂單的擠壓繼續(xù)缺貨，并影響渠道和運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)營(yíng)。

顯然，供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)并不單是蘋果的問(wèn)題，也是全球工業(yè)生產(chǎn)的一大課題。我們應(yīng)該怎樣從疫情導(dǎo)致的缺貨事件，反思自己的供應(yīng)鏈管理？這個(gè)問(wèn)題很可能是庫(kù)克接任蘋果CEO十周年的最大挑戰(zhàn)，也是全球供應(yīng)運(yùn)營(yíng)者和學(xué)者急需反思的問(wèn)題。