誰能想到，在國內經濟最發(fā)達的城市，竟然找到了70年代的感覺。

上海市民在防范區(qū)采購物資景象

近期，封城兩月有余的上海終于重獲“自由”，在防范區(qū)內可以限時限人出行，但是依舊不能開車。于是便出現了上面的情形：上海市民買菜，出門靠徒步，購物靠扁擔、拖車、電動車、三輪車等，凡是家里能用上的運輸工具都派上了用場。

這樣一看，經過此番疫情，運力組織形式好像又回到了原始狀態(tài)。社會上幾乎所有的運力系統(tǒng)和平臺都不管用了，生活中采買物資用的運輸工具也要自己想辦法。彷佛大家又回到了肩挑背負、找黃牛、自主打電話聯系司機的階段。在這場與疫情的博弈中，運價高漲對運力群體帶來的傷害不容小覷。

車價暴漲，成本增加，誰的損失更大？

1、“樹大能扛”有利有弊

受疫情的影響，車價暴漲，眾多車隊和平臺公司都面臨著隨之數倍增長的成本壓力。但就影響程度來說，對比零散運力的違約成本，大型車隊和平臺所遭受的損失要更大一些。

按則一供應鏈副總經理武凌的話來說，規(guī)模小的公司，反而成本可控，船小好調頭。

“打個比方，有些小的三方公司一旦發(fā)現成本很高，他們就會把貨物一扣不跟你玩了，只要把錢給我就行。當然，這是比較極端的例子。我經常聽甲方領導說，不行的話就把這個貨扔給則一吧，反正他們這么大也跑不掉?！蔽淞栊Φ?。

雖然“樹大能扛”是句玩笑話，但凡事有利有弊。短期來說，雖然大企業(yè)壓力更大，但長期來看，大企業(yè)的履約能力、信用度卻會慢慢累積起來，未來會有更好的市場發(fā)展空間。

運聯研究院執(zhí)行院長李忠心表示，近幾年有很多做三方業(yè)務的企業(yè)，為了增加營業(yè)額也參與到車隊的投標項目中。但經過今年疫情的沖擊，車價漲了很多，成本太高，于是便有很多三方企業(yè)想棄標。

但在福佑卡車華南負責人曹華煒看來，這并不算違約，因為其中的確有不可控的因素存在。例如車子是否能進入一個發(fā)生疫情的城市？出入需要什么手續(xù)？進去了能不能出來？出來以后隔離半個月有沒有人管？

被貼封條的貨車司機

“疫情環(huán)境下，大一點的公司抗風險能力肯定強一些，相對要誠信一些。但他們遭受的損失也是更大的，因為業(yè)務體量擺在那。對于很多車隊來說，能活著，就挺好。活著，再想怎么跟甲方協商?；钪?，就能還得起車貸，發(fā)得起工資。”曹華煒說道。

2、疫情下的復雜供應鏈更加恐慌

對比零散運力和大車隊來說，規(guī)模越大的運力組織損失更大。但就整個供應鏈體系來講，疫情給運力組織帶來的傷害卻會直接給制造業(yè)端造成恐慌。

李忠心分析稱，疫情對于快遞快運體系的影響相對較小，因為他們有解決異常的能力。在各個地方都有網絡和分撥中心，有自己的一套異常處理機制。但對于復雜供應鏈包括制造業(yè)來說，他們本身沒有儲備運力。因為平時沒有太多貨，因此也很少找大型合同物流公司去兜底，在遭遇疫情這種危機時刻，反而是受影響最大的。

除此之外，疫情對運力組織化也產生了一些傷害。

“過去幾年，快遞快運的干線已經逐漸把自營運力和社會運力的邊界劃分得十分清楚，這也給很多大型組織化快遞快運供應商提供了一定的發(fā)展空間。但是如果這波疫情把大車隊或者小一點車隊壓垮的話，整個運力組織鏈條可能又要回到過去非常零散的形態(tài)。畢竟，這么多大車隊能長這么大，其實很不容易?！崩钪倚恼f道。

其實疫情只是一個特殊因素，它是加速劑也是催化劑，這其中暴露出來的是行業(yè)中比較深層次的問題，即疫情對運力組織化帶來的影響。

回顧過去十年間中國公路運輸組織化歷程，我們從信息部+司機到互聯網+大車隊 ，走過直營大車隊和共建大車隊。其中有過誤區(qū)，也積攢了經驗。如今疫情肆虐，任何一種運力組織形式都無法逃脫，覆巢之下安有完卵？

按照當前運力集約化進度來看，未來還會有哪幾種運營組織化方式？企業(yè)又該如何發(fā)展呢？

未來，運力組織該如何運營？

1、利潤是企業(yè)安身立命之本

“我從進入物流行業(yè)以來，感觸最深的是在2012年—2017年這幾年，因為這個階段比較好賺錢。那時候國家整體經濟高速增長，在增量市場賺錢還是很容易的。但2017年之后，賺錢越來越難，就像那句話：憑運氣賺的錢遲早會憑實力還回去。”武凌回憶道。

談到運力組織的發(fā)展誤區(qū)，大家很容易聯想到資本的燒錢模式，以及企業(yè)用互聯網C端去打B端的思維方式。

武凌表示，“不管是企業(yè)還是老板，當自身欲望超出個人認知能力的時候，‘交學費’是必然的。只有從企業(yè)定位出發(fā)，圍繞客戶需求去做服務，不被外界干擾才能穩(wěn)定發(fā)展下去。同時，企業(yè)的根本就是利潤，無論到什么時候必須要有利潤，這個企業(yè)才能活下去，利潤是企業(yè)安身立命之本?！?/p>

從運力組織發(fā)展的這幾年來看，大家都是在不同階段尋找自己的訴求。按李忠心的說法就是，運力市場的競爭不是內卷，而是效率提升。

剛開始大家會覺得賺錢很簡單，這個觀念是錯的。因為當年很多老板進入這個市場的時候，無論是等待時間還是空駛率，效率都是不高的。只是在用一定的成本在拉貨，干的活遠遠不夠。

假如沒有效率提升，大家成本都一樣，工作時長都一樣，只不過拼誰更能虧，這是沒有意義的。假如說你懶我不懶，你一個月只跑兩趟，我一個月跑四趟，你的成本8000元，我的成本7500元，這種競爭才有意義。

其實運力組織發(fā)展到現在我們可以發(fā)現，一個企業(yè)的成本在這個市場是否有競爭力，產品是否能滿足客戶需求，都是基于企業(yè)自身能力的前提出發(fā)的。就像武凌說的那樣，企業(yè)不能超出自己的認知和專業(yè)能力范圍，不然就要交很多學費。

當然，交學費也沒關系，但是在交學費的過程中要有所成長。

2、組織化的前提是尋找降本空間

“運輸的本質就是從A點到B點，區(qū)別在于你的運輸工具是不是自己買的。其實大家只是選擇了不同的發(fā)展模式去解決同一個問題。作為這個行業(yè)的從業(yè)者，目前我能想的就是怎么突破當下的難關。至于未來怎么變，就要看這個組織的適應能力了?！辈苋A煒說道。

企業(yè)都想成長，做大。但是企業(yè)想要做大，這本質上是各種要素組織的過程，簡單來講，就是組織化。

李忠心表示，雖然組織化可以把企業(yè)做大，但所有組織化的前提都是要搭建一個臺子。先把成本付出去，可能收益還沒有產生，但要先付出成本??，只不過大家付的方式不一樣。當你熬到成本和收益能互補的時候，這個公司就活過來了。

但如何把成本補回來，即避免規(guī)模不經濟，最好的辦法是提升效率。效率如何提升？比如說原來有幾百家快遞公司或者幾千家快運公司，為什么最后只剩幾家？因為他們有規(guī)模效應。他們通過組織化，通過資源復用，把其中某個環(huán)節(jié)的成本降下來，所以實現運力組織化，首先要看其中有沒有真正的降本空間。

“??我認為到最后，大家可能是??根據自己所擅長的能力形成不同的資源組織方式，然后針對??同一個客戶不同的痛點去解決問題，??最后形成不同的市場。沒有企業(yè)可以逃脫這個規(guī)律，只是針對不同的市場有不同的做法，僅此而已?！崩钪倚难a充道。

事實上，疫情也是一個洗牌的過程，在當前新老問題錯綜交織的情況下，市場未來要往哪里走，對于運力組織來說要更慎重。