核心導(dǎo)讀：

1）疫情只是催化劑，加速了部分加盟商的結(jié)局更快到來；

2）加盟商身上背負(fù)了多座大山，提高收入難上加難；

3）快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)生態(tài)，加盟商與平臺(tái)都要做出改變，建立新的洞察與運(yùn)營管理能力。

突如其來的疫情，讓原本不堪重負(fù)的快運(yùn)加盟商雪上加霜。

2019年，大家還對“這是過去10年最差的一年,未來10年最好的一年”這句話漫不經(jīng)心。但隨著新冠疫情的暴發(fā)，這句話深深地刻在了每個(gè)人的心上，從經(jīng)濟(jì)論斷擴(kuò)展到了生活的各個(gè)角落。這三年的現(xiàn)實(shí)經(jīng)歷，時(shí)刻警醒著人們，未來的路不那么好走。對于快運(yùn)加盟商來說，“關(guān)門”可能就是明天。

不可否認(rèn)，受疫情常態(tài)化影響，許多經(jīng)營在最前線的加盟商，生存越發(fā)艱難。大家在分析他們所面臨的窘境時(shí)，也往往把矛頭直指疫情。

但加盟商們活不下去的根本原因，真的是疫情嗎？恐怕不是。 

1、疫情下，加盟商艱難度日

本質(zhì)上看，疫情只是加速了部分加盟商的結(jié)局更快到來。

1.1 疫情反復(fù)，加盟商被迫閉門歇業(yè)

當(dāng)前，新冠病毒不斷變異，全球疫情不斷蔓延的態(tài)勢下，我國疫情多點(diǎn)散發(fā)的情況時(shí)有發(fā)生。全國各地也長期處于疫情防控的狀態(tài)。

對于全國范圍內(nèi)的數(shù)萬快運(yùn)加盟商們來說，所在地區(qū)發(fā)生疫情發(fā)生，只能被迫關(guān)門歇業(yè)。而一次關(guān)門歇業(yè)，往往至少會(huì)損失10%的年?duì)I業(yè)收入；更嚴(yán)重的，則可能遭遇資金鏈斷裂，最終倒閉。

1.2 間歇性道路封閉，交付不暢

即便自己所在區(qū)域沒有疫情，加盟商們的生意也一樣受到影響。

全網(wǎng)快運(yùn)加盟商的承包范圍雖然是有限的，但做的生意卻是全國的。依賴集貨中轉(zhuǎn)再分散派送的全國網(wǎng)絡(luò)，加盟商們必須竭盡所能在自己的承包區(qū)內(nèi)收取更多貨物。而這些貨物中的大部分都是發(fā)往其他省區(qū)的。

做物流的，就怕道路不暢。而疫情防控的主要措施，就是限制流動(dòng)，道路封閉的情況隨時(shí)可能發(fā)生。

這樣的情況下，貨物交付受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。“物暢其流”在疫情常態(tài)化環(huán)境下，只能是期望中的美好。

1.3 平臺(tái)不減負(fù)，加盟商心有怨念

關(guān)門歇業(yè)、客戶減少、貨量下降、現(xiàn)金流緊張……加盟商們頭疼的時(shí)候，平臺(tái)送來了曙光，相繼推出抗疫基金、疫情當(dāng)月免考核、金融支持等政策。

平臺(tái)是強(qiáng)勢方，加盟商一旦入網(wǎng)基本都要接受平臺(tái)的游戲規(guī)則。完不成的指標(biāo)、不斷上漲的包倉費(fèi)、罰款等，早已讓加盟商們苦不堪言。

因此，這些政策在常年處于被動(dòng)地位的加盟商們看來，就是“小恩過后，必有后招”。平臺(tái)為了整體發(fā)展，必須要完成當(dāng)年的業(yè)績，所以當(dāng)下免去的考核指標(biāo)、包倉費(fèi)等都會(huì)在疫情過后補(bǔ)償回來。

2、真實(shí)境況：明明不賺錢，卻舍不得放棄

疫情對物流行業(yè)的打擊性很強(qiáng)。但如果加盟商在過去的經(jīng)營中都賺錢了，手中有余糧，可能對前景是不慌的，也不會(huì)產(chǎn)生退網(wǎng)的想法。

而事實(shí)是，多數(shù)加盟商并沒有想象中的活得那么滋潤。看似忙活了一年，到年底一算卻不賺錢。那么，錢都去哪兒了？

2.1 基礎(chǔ)經(jīng)營變成了壓在加盟商身上的“三座大山”

加盟模式下，收貨、支線轉(zhuǎn)運(yùn)、派送是加盟商的三項(xiàng)主要本職工作。這些本是激發(fā)加盟商主動(dòng)賺錢積極性的經(jīng)營活動(dòng)，卻逐漸演變成了壓在身上的“三座大山”。

1）貨量指標(biāo)：包倉、罰款督促

收貨其實(shí)包含了開拓貨源（客戶）和接貨兩項(xiàng)任務(wù)，是加盟商最基礎(chǔ)的工作。絕大部分加盟商選擇作為快運(yùn)平臺(tái)一份子的能力自信，也大多來源于認(rèn)為自己可以搞定貨源。這也是網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營收入和利潤的主要來源。

按照“沒有壓力不出油”的道理，每個(gè)加盟商必須要有不斷增長（不一定合理）的業(yè)績（貨量）指標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)公司與加盟商兩者共同發(fā)展。因此，也就有了 “三座大山”中的第一座高山：指標(biāo)和包倉組合。

對于加盟商來說，每月上漲的指標(biāo)是永遠(yuǎn)完不成的任務(wù)，是平臺(tái)為罰款（增加公司利潤）找的最好理由。同時(shí)，搭配包倉的方式，提前進(jìn)行了預(yù)收，鎖定了加盟商的現(xiàn)金流。這使那些貨量增長不夠猛、回款不是很順利的網(wǎng)點(diǎn)，始終徘徊在資金剛剛夠用的危險(xiǎn)邊緣。

顯然，有限的承包區(qū)范圍內(nèi)，加盟商有限的資源能撬動(dòng)的收入/貨量有限。入網(wǎng)之初靠存量資源，后期發(fā)展靠能力拓展，同時(shí)還面臨著外部競爭。如此一來，對于無限制的增長指標(biāo)和罰款，加盟商必然是扛不住的。

2）運(yùn)營成本：算不過來賬的根本原因

除了來自加盟平臺(tái)的指標(biāo)、包倉、罰款這些顯性壓力外，網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營成本往往是被加盟商忽略的問題。平時(shí)的討論中，運(yùn)營成本基本不被提起，但卻是加盟商身上實(shí)打?qū)嵉牡诙呱健?/p>

收貨、支線轉(zhuǎn)運(yùn)、派送這三項(xiàng)運(yùn)營工作，分別對應(yīng)了人力、運(yùn)輸、增值、場地、固定資產(chǎn)投入等多個(gè)成本項(xiàng)。經(jīng)營中，加盟商往往看到的是這些成本的結(jié)果，卻忽視了成本花在了什么地方。

比如，收貨和支線轉(zhuǎn)運(yùn)的環(huán)節(jié)中，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)常會(huì)為了完成任務(wù)，忽視了運(yùn)營模式與規(guī)模效益之間的關(guān)系，對于應(yīng)該采用循環(huán)取貨模式還是采用更大車型，都沒有形成特別成熟的運(yùn)營思路。拍腦袋的臨時(shí)決策，最終導(dǎo)致的是成本失控，難以實(shí)現(xiàn)低價(jià)、高成本的利潤擠壓。

抱怨聲最大的，要數(shù)全區(qū)派送高成本與低價(jià)派送費(fèi)矛盾了。本著提升客戶體驗(yàn)的目標(biāo)推行的全區(qū)派送，加盟商執(zhí)行時(shí)卻成為了他們主要的成本負(fù)擔(dān)。

派送訂單的數(shù)量與單車規(guī)模效益不匹配，是當(dāng)前加盟商虧損的一個(gè)重要原因之一。

3）總有理由的罰款：利潤流失大項(xiàng)

最讓加盟商們叫苦不迭的，便是罰款，也是加盟商身上的第三座高山。罰款制度是現(xiàn)在加盟體制的主要管理手段，也是最簡單的管理方式，當(dāng)然也是最粗暴的方法。

無論是貨量未達(dá)到指標(biāo)，還是送貨未及時(shí)簽收，亦或是在線消息未及時(shí)處理等，統(tǒng)統(tǒng)都有罰款標(biāo)準(zhǔn)。對于本身就沒有受過太多系統(tǒng)培訓(xùn)，也不懂嚴(yán)格控制人力成本的加盟商來說，雖然罰款制度的出發(fā)點(diǎn)是為了提高客戶體驗(yàn)、加強(qiáng)公司標(biāo)準(zhǔn)化管理，但確實(shí)有些過于苛刻。甚至，有些方式欠缺人性化，更不能正確樹立和傳播企業(yè)文化。

2.2 價(jià)格提不上去：逃避不掉的價(jià)格戰(zhàn)

跟傳統(tǒng)實(shí)物經(jīng)銷商一樣，靠低買高賣賺取差價(jià)，再減去運(yùn)營成本，就是加盟商所能賺到的利潤。而實(shí)際經(jīng)營過程中，加盟商們很難將差價(jià)做大。這包含三方面的原因：

首先，加盟制網(wǎng)絡(luò)起網(wǎng)之初，打的就是平價(jià)路線，沒有高端。既然對客戶宣傳的是高性價(jià)比服務(wù)，那么整體定價(jià)就不高，提價(jià)是個(gè)艱難的過程。

其次，加盟商手中的客戶看重的基本也是低價(jià)這一優(yōu)勢，特別是建立了長久合作關(guān)系的大客戶群。因此，想要無緣無故的提價(jià)更是難上加難。

再者，如今快運(yùn)市場競爭十分激烈，大家服務(wù)水準(zhǔn)相差不大的情況下，價(jià)格戰(zhàn)是絕對的競爭手段。只要有加盟商輕易提價(jià)，稍不留神就會(huì)被同行撬走客戶。即便是與平臺(tái)的結(jié)算成本上漲，加盟商也不敢輕易提高前端銷售單價(jià)。

說到如今市場價(jià)格競爭激烈程度，下面我們可以通過發(fā)貨人老李的經(jīng)歷，來切實(shí)感受一下。

最近，老李為公司的產(chǎn)品發(fā)貨，遇到了頭疼事兒。最初，老李與A快運(yùn)公司合作，其報(bào)價(jià)長三角區(qū)域內(nèi)單公斤1塊2。發(fā)了一段時(shí)間后，B公司的加盟商前來報(bào)價(jià)8毛；再后來，C公司的加盟商來報(bào)價(jià)7毛；最后，D公司的加盟商來報(bào)價(jià)6毛。老李就在想，價(jià)格是不是還可以降？干物流原來利潤這么大！

實(shí)際上，長三角區(qū)域的轉(zhuǎn)運(yùn)成本4毛多。加盟商報(bào)價(jià)6毛時(shí)，只剩下不到2毛的利差去覆蓋網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營成本，利潤極其微??；如果還有罰款，甚至就可能虧損。

價(jià)格競爭如此激烈，不同平臺(tái)的加盟商只能靠公司的品牌軟實(shí)力，去贏得微薄的利潤空間。再加上，如果不能達(dá)到運(yùn)營成本控制最優(yōu)，加盟商想要算得過來賬，真的很難。

3、轉(zhuǎn)變：認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，加盟商與平臺(tái)都應(yīng)改變

對于處在快速上升期的快運(yùn)行業(yè)來說，疫情無疑是一把雙刃劍，既給從業(yè)者帶來了困難，又加速了不適應(yīng)競爭環(huán)境的玩家快速倒地。

從競爭的角度看，這未嘗不是件好事，加快了競爭格局的成形。經(jīng)受得住考驗(yàn)的企業(yè)，其未來的路會(huì)走得更寬。當(dāng)然，這一切也要建立在支撐平臺(tái)發(fā)展的最小單元——加盟商穩(wěn)定生存的前提下。

3.1 關(guān)系演變：從依附到生態(tài)

加盟模式從誕生到發(fā)展到如今的階段，平臺(tái)與加盟商的關(guān)系也經(jīng)歷了三個(gè)階段：依附、交易和生態(tài)。

■ 1.0依附階段：相互依賴

起網(wǎng)之初，平臺(tái)與加盟商之間是相互依附關(guān)系，平臺(tái)依賴加盟商的資源快速搭建網(wǎng)絡(luò)，并獲取網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定運(yùn)營的貨量；而加盟商依賴平臺(tái)搭建的網(wǎng)絡(luò)，使自己的資源變現(xiàn)。

■ 2.0交易階段：互為供應(yīng)商

之后，平臺(tái)不斷壯大，有了較強(qiáng)的話語權(quán)，對單個(gè)加盟商的依賴度極大減輕，加盟商的定位轉(zhuǎn)換為客戶屬性。而加盟商面對市場上更多的網(wǎng)絡(luò)選擇，也將平臺(tái)視為合適賣貨的對象，雙方互為交易關(guān)系。

■ 3.0生態(tài)階段：共生共贏

如今，為了更好地打造快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)競爭力，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的生存能力，提升終端用戶體驗(yàn)，并從中獲得利潤，平臺(tái)與加盟商之間的關(guān)系逐漸演化成為生態(tài)鏈的關(guān)系趨向。平臺(tái)是核心，加盟商是連接用戶的前后端。

3.2 加盟商：精細(xì)化經(jīng)營，算得過來賬

他救不如自救。已是積勞成疾的加盟商，在疫情反復(fù)的環(huán)境下，生存更加困難。

而依賴好環(huán)境才能生存的玩家，是沒有競爭力的，自身能力建設(shè)在困局情況下尤為重要。多數(shù)加盟商并沒有經(jīng)過十分系統(tǒng)的經(jīng)營培訓(xùn)，靠自我覺悟形成的經(jīng)營理論，很難在未來的競爭中取得較好的效益。

網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營首先要有把賬算得明白的能力，虧要虧在明處。要搞清楚成本花在哪兒，才能進(jìn)行優(yōu)化，而不是一上來就要通過優(yōu)化人員規(guī)模來控制成本。

作為靠差價(jià)生存的加盟商，掌握市場切分、產(chǎn)品與客戶定位、規(guī)模效益模型、模式優(yōu)化、成本拆分還原等等一系列經(jīng)營與運(yùn)營能力，都是很需要的。抱怨平臺(tái)定的指標(biāo)和罰款不合理之前，不如先給自己喝口雞湯，把能力建設(shè)起來。

3.3 平臺(tái)：短期行為治標(biāo)不治本，長遠(yuǎn)發(fā)展更重要

任何脫離平臺(tái)，談加盟商的生存發(fā)展都是耍流氓。加盟商能不能活得下去、活得更好，還是要靠平臺(tái)來控盤。雖然部分平臺(tái)推出了幫扶基金等幫助網(wǎng)點(diǎn)渡過疫情難關(guān)的措施，但這些總歸是短期行為，治標(biāo)不治本。

要從認(rèn)識(shí)和管理上做出改變，才能讓加盟商認(rèn)可平臺(tái)。例如，讓加盟商最為痛恨的以罰代管模式，其實(shí)是平臺(tái)與網(wǎng)點(diǎn)磨合這么久所能找到的最簡單直接的管理方式。也有人提出，平臺(tái)和加盟商合伙經(jīng)營的模式，或者先發(fā)后返，按照整改情況酌情處罰的模式等，未嘗不是好方法。但對于現(xiàn)階段以市場導(dǎo)向、高增長KPI導(dǎo)向，現(xiàn)金儲(chǔ)備不充足的平臺(tái)來說，是不可能選擇的。

采用“我是平臺(tái)我做主”的管理方式，忽視加盟商的長遠(yuǎn)價(jià)值，并認(rèn)為平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定后，任何單個(gè)加盟商都是可被代替的想法是不對的。平臺(tái)也要有利潤之上的追求，要摒棄“割韭菜”的思想。

加盟商依然是平臺(tái)最重要的組成部分。認(rèn)識(shí)到加盟商的價(jià)值，對加盟商現(xiàn)實(shí)情況有更全面的洞察了解，做出準(zhǔn)確的評價(jià)，平臺(tái)才能制定出更適合市場的政策和管理方式，才能有更強(qiáng)的市場競爭力。