核心導讀：

1）順豐、圓通、德邦快遞的成本分類各有不同；

2）降本的三個核心是規(guī)模效應、效率管理、成本縮減；

3）三種降本策略分析：最優(yōu)的運力方式、調整薪酬結構、提升管理效率。

來源 | 運聯(lián)智庫（ID：tucmedia），作者 | 運聯(lián)研究院 劉子成，編輯 | 小L

在競爭激烈的快遞、快運行業(yè)中，企業(yè)運輸成本占比超過了50%。所以，頭部企業(yè)降本的第一要務就是不斷壓低“運”的成本，充分釋放運力資源的效益。本文運聯(lián)研究院將從薪酬結構、運力方式、管理效率三個方面展開，解讀快遞、快運行業(yè)降低運輸成本的方式與方法。

1、頭部企業(yè)的成本分類邏輯

物流的本質是貨物的“位移”，所以圍繞實體的物流企業(yè)的降本策略主要是針對“運”本身來展開。當然，也有部分物流企業(yè)的不實際承運貨物，比如三方型企業(yè)。這類企業(yè)只做物流合同的轉包，所以此類企業(yè)的降本方式不在本文的討論范圍內。

1.1 順豐、圓通、德邦快遞的成本分類

每一家上市企業(yè)都有基于企業(yè)自身的成本分類。本文我們選取比較有代表性的三家企業(yè)——順豐速運、圓通速遞、德邦快遞來進行分析對比。

先看圓通。圓通的快遞成本主要按照操作環(huán)節(jié)來進行分類的，比如末端派送成本、干線運輸成本、分撥操作成本、網(wǎng)點中轉成本等。這么分的好處，是可以清晰地把加盟商的成本與總部的成本劃分開，非常適用于加盟制企業(yè)。

德邦快遞的分類邏輯與圓通不同，是按照成本的屬性來分類，比如人力成本、運費、房租、折舊成本等。因為對于直營制的德邦快遞來說，運營上并無“內外之分”，所有的環(huán)節(jié)都是企業(yè)來承擔，從成本屬性上來分類更能直觀地看到具體成本項的變化。

順豐的分類邏輯與德邦類似，但細節(jié)上又有所不同。比如，順豐的成本中有一項占比高達63%的外包成本，其中主要是運輸?shù)耐獍?，其次是人力的外包、信息技術的外包等。由于順豐干支線環(huán)節(jié)大量使用外包運力（2020年自營及外包干線車輛：5.8萬輛），所以其會把這一項成本獨立出來。

1.2 運輸成本分類：外部結算成本、內部運營成本

不過，成本分類只是表象，成本的實質還是一樣的。三家企業(yè)運輸成本的構成，都可以簡單分為外部結算與內部運營兩部分。外部結算指采購外部運力支付運費，而內部指自營運力所支出的費用。

外部結算成本會根據(jù)具體的企業(yè)、線路、車輛、趟次、油價等因素，按照不同的結算周期支付相關費用，實際操作難度在于對外部運力資源的掌握。

內部自營成本則更為具象，包括人的成本：司機、快遞員、管理人員工資等；車的成本：燃油、ETC、保險、折舊、維保等。其難點不僅是財力上的支出，而且企業(yè)還需付出更多的時間來管理，如流程設定、薪酬績效、運營監(jiān)控、資產(chǎn)管理、集中采購等。

2、運輸三環(huán)節(jié)與降本三核心

2.1 三大運輸環(huán)節(jié)：干、支、派

快遞、快運企業(yè)的運輸成本占總成本的50%以上，主要消耗在干線、支線、收派這三個運輸環(huán)節(jié)。

如下圖所示。干線運輸就是分撥中心到分撥中心的長距離運輸。這一環(huán)節(jié)中，運輸車型一般是9.6M及以上的廂式貨車。運營上，統(tǒng)一由快遞、快運企業(yè)負責；不管實際承運的車輛是公司自營車，還是外部合同車，其實際運營與運輸成本都由快遞、快運企業(yè)承擔。

支線運輸主要指分撥中心到網(wǎng)點的中短途運輸（也有分撥中心到“配送中心”的模式，詳情可查閱《快運企業(yè)，悄悄掉入接送貨“陷阱”》）。運輸車型一般是9.6M~4.2M的廂式貨車。運營上，直營制企業(yè)由企業(yè)自身負責，加盟制企業(yè)由加盟商負責。

收派環(huán)節(jié)指網(wǎng)點、分撥中心/配送中心到客戶的短途運輸。車型上，快運一般為4.2M，快遞則更小含依維柯、面包、三輪車等。運營上與支線類似，直營制企業(yè)由企業(yè)自身負責，加盟制企業(yè)由加盟商負責。

2.2 邊際成本降低的三個核心：規(guī)模效應、效率管理、成本縮減

運輸成本降低的實質，是邊際成本的降低。這也是為什么頭部快遞公司喜歡對比票均，如票均干線運輸成本、票均分撥操作成本等。

企業(yè)降低邊際成本首先想到的就是擴大業(yè)務量，實現(xiàn)規(guī)模效應。所以，快遞企業(yè)這兩年拼命“以價換量”，生怕自己的業(yè)務量被吃掉，導致邊際成本提高，進入成本崩盤的惡行循環(huán)。

其次是效率的管理。這可以具體到快遞員的收派效率、干支線端的車輛裝載率以及車輛使用效率等效率的提升。企業(yè)上分揀設備、上自有車輛、實現(xiàn)數(shù)字化等都是通過新的變革，來激發(fā)效率的提升，把邊際成本曲線的極限降低。

最后是成本的縮減，比如人員縮減、激勵調整、資產(chǎn)減持等。不過成本的縮減是一把“雙刃劍”，過度的縮減會直接打擊企業(yè)員工士氣。

3、調整薪酬結構、運力方式、管理效率，三種降本策略分析

上文中提到降低邊際成本的三個核心，可以簡單理解為擴大業(yè)務量、提高效率、砍成本。從成本角度來看，降本策略主要集中在后兩者，因此，下文主要從薪酬結構、運力方式、管理效率三個方面展開。

3.1 薪酬結構：調整下的隱藏利潤差

多年來，快遞員與司機的薪酬結構已經(jīng)悄無生息地發(fā)生了多次變化，比如從快遞員有底薪到無底薪，從司機無績效考核到多條績效考核等。這類薪酬結構的調整有一些是合理的結構變化，有一些是為了激勵員工，還有一些是隱藏了一線員工未能感知的“價值剝削”。

以快遞員為例。早年快遞業(yè)務量比較小，快遞員的工資組成是底薪+提成的方式，這樣可以讓新入行的低效快遞員有一定的生存空間。隨著頭部快遞企業(yè)集中度不斷提升，件量越來越大，快遞員薪酬結構也逐漸發(fā)生了改變，無底薪，并且提成的多少直接與服務、貨損、時效等掛鉤?？爝f員實際工資提升的比例與企業(yè)實際效率提升的比例，隨著薪酬結構的調整逐漸拉大?？爝f員雖然工資在漲，但是效率提升最大的獲益者首先是企業(yè)，其次才是員工。

如上圖所示，假設快遞員日均派件100件，產(chǎn)生了200塊價值，快遞與企業(yè)各分50%，都是100塊的利潤。當派件量提升一倍達到200件，產(chǎn)生了400塊的價值時，隨著薪酬結構的調整，這部分價值的分配機制就變成了快遞員37.5%、企業(yè)62.5%。也就是說，派件效率提升100%，快遞員利潤僅提升了50%，但快遞員卻難以感知。

從行業(yè)來看，隨著上游成本壓力提升，企業(yè)薪酬結構的調整，逐漸變成企業(yè)砍成本的利器。這些調整對象不僅是快遞員與司機，也包括理貨員、銷售員、營業(yè)員等。由于多數(shù)一線員工對于企業(yè)成本結構不夠了解，往往成為第一個被調整的對象，活越干越多，壓力反而越大?！皶r間就是金錢，效率就是生命”的口號也不再單純。

3.2 運力方式：找到運力選擇最優(yōu)解

干線運輸是運輸成本中最大的一環(huán)。目前，快遞、快運企業(yè)使用的運力方式主要分為平臺運力、合同運力、共建運力、自有運力四大類型。不同運力方式的成本和風險也不同，需要企業(yè)根據(jù)自身情況進行評估選擇，以達到整體運輸成本最優(yōu)的目的。

1）成本對比：平臺運力＞合同運力＞共建運力＞自有運力

平臺運力承接的業(yè)務是臨時性的，物流企業(yè)的議價能力弱，其價格最高。所以，物流企業(yè)以一定期限的穩(wěn)定貨源作為議價籌碼，形成了價格合理且運力穩(wěn)定的合同運力模式。

共建模式和自建模式的區(qū)別在于，殘值的回收周期不同。共建模式下，通常國產(chǎn)車三年收回殘值，進口車則是五年。而自建車則能將收益期延長至車輛的整個生命周期。所以，自建的成本低于共建。

2）風險對比：平臺運力＜合同運力＜共建運力＜自有運力

運力模式選擇所需要考慮的風險，分為資產(chǎn)風險和管理風險兩種。這里的資產(chǎn)風險，是指車輛的閑置、損壞、貶值、丟失造成的成本損失。管理風險，則是指對人員和車輛的管理未能達到理想預期而造成的成本損失。

從資產(chǎn)歸屬看，是否自持運輸資產(chǎn)要考慮：是否有資金購買？是否能高效使用？是否能管理的好？一旦選擇自持運輸資產(chǎn)，則需要承擔的資產(chǎn)管理的全部風險。其他三種運力形式，資產(chǎn)歸屬運力提供方，對物流公司來說沒有任何資產(chǎn)風險。

從管理上看，自營模式需要管理司機和車輛，司機和車輛產(chǎn)生的風險損失都由物流公司承擔。其他三種運力模式，物流公司不參與人和車的管理，物流公司無需承擔風險。

3）不同運力方式的特點適用于不同的業(yè)務場景

不同運力方式的特點適用于不同的業(yè)務場景。合同運力使用的靈活性，在解決貨量不平衡的線路上具有優(yōu)勢。高頻的長雙邊線路，通過應用共建或者自建運力能夠使成本更優(yōu)。平臺運力是解決物流企業(yè)臨時性運力需求的重要方式。

所以，沒有哪一種方式是絕對最好的，只有在上述條件相同情況下去討論成本最優(yōu)的方式才有意義。從企業(yè)類型上看，全網(wǎng)物流企業(yè)的線路情況復雜，既有單雙邊又有長短線；既有高頻線路也有低頻線路；這樣的業(yè)務現(xiàn)狀就需要多種運力形式組合，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，降低整體成本。

以壹米滴答為例。其干線運力先后采用了共建和自建模式， 一度呈現(xiàn)了四種運力并存的格局。但壹米滴答的共建方式所適用的業(yè)務場景與自建一致，且兩者規(guī)模都不大，難以發(fā)揮各自的優(yōu)勢，所以共建車輛也逐漸轉為自建模式。

3.3 管理效率：管理能力是下一道護城河

1）管理能力決定資產(chǎn)使用效率

相同的資產(chǎn)，對于不同物流企業(yè)來說，資產(chǎn)的使用效率并不相同。比如，快遞企業(yè)大規(guī)模推進分撥自營、車隊自營，但各企業(yè)的單票分揀成本與干線運輸成本仍有較大差異。

一方面，是由于企業(yè)間貨量與資產(chǎn)規(guī)模的差異；另一方面，是企業(yè)間成本管理能力的差異。特別是管理能力方面，如各項成本管理的專業(yè)度、流程的優(yōu)化，甚至是新技術的應用等。不同企業(yè)對這些方面的重視程度、投入的時間與資金都有所不同，導致組織管理能力逐漸拉開。

2）精細化管理剛剛開始

資產(chǎn)的使用效率是一個結果，比如車輛利用率、車輛裝載率、倉庫周轉率、貨物裝卸效率等等。企業(yè)不斷提高資產(chǎn)使用效率，往往需要通過精細化的管理來實現(xiàn)。

以燃油成本為例，燃油是干線運輸?shù)闹饕杀局?。企業(yè)需要根據(jù)線路情況決定加油點、加油品牌以及加油方式，根據(jù)區(qū)域的車流量決定是否建立撬裝，根據(jù)整體用油量和市場經(jīng)驗在決定是否做油品貿(mào)易，基于自身情況決定管理的深度，基于管理專業(yè)性來決定成本的控制。

目前，國內物流企業(yè)多數(shù)處于2.0的競爭階段，尚未展開3.0的競爭。未來，精細化管理是必然的發(fā)展階段。不管是依托外部進行專業(yè)化分工，還是自營管理，都尚未有定論，但最終都取決效率的最大化。

近期，王衛(wèi)在順豐的2021年終總結上強調，2022年順豐要走“可持續(xù)健康發(fā)展”之路。回顧順豐今年的“大起大落”，從第一季的“10億虧損”到第四季“兩創(chuàng)新高”，其目前雖然已經(jīng)走出陰霾，重新獲得市場信任，但是未來更加需要抓好內部管理與資源整合，要從粗放式管理轉型為高效內部管理。