核心導(dǎo)讀：

1）新入局的維保玩家以快遞、快運企業(yè)為抓手，圍繞“單公里大包”模式開展業(yè)務(wù)，以期建立品牌效應(yīng)和供應(yīng)鏈效率。但現(xiàn)實是，業(yè)務(wù)沒有盈余，品牌口碑不好，供應(yīng)鏈效率沒起來；

2）快遞、快運的訂單帶不來規(guī)模效應(yīng)，帶來的供應(yīng)鏈效率有限，品牌效應(yīng)負面評價居多。

3）不提倡“戰(zhàn)略性虧損”；門店端要進行經(jīng)營賦能；要勇于“放棄”快遞、快運，平臺型企業(yè)有望成為維保新增量，要捉住平臺紅利。

來源 | 運聯(lián)智庫（ID：tucmedia），作者 | 運聯(lián)研究院 張琪，編輯 | 小L

近年來，新入局的維保平臺玩家普遍用“戰(zhàn)略性虧損”的方式獲取快遞、快運的流量，以期以快遞、快運企業(yè)為抓手快速鋪開業(yè)務(wù)。然而，幾年過去了，維保平臺玩家仍處在持續(xù)性虧損中，依然沒有一家全國連鎖平臺出來。另一方面，快遞、快運企業(yè)開始紛紛嘗試自建維保服務(wù)站，以滿足自身維保需求。維保連鎖平臺玩家的理想與現(xiàn)實的差距在哪里？維保玩家是不是應(yīng)該拋開快遞、快運，另辟路徑？

1、維保連鎖平臺玩家的理想與現(xiàn)實

1.1 入局維保玩家皆以快遞、快運為抓手

過去，維保市場的玩家主要分為兩類，一類是主機廠售后服務(wù)站，另一類是一個老板帶幾個徒弟的維修店或者路邊的“夫妻老婆店”。近幾年來，隨著商用車的保有體量越來越高，越來越多的玩家開始入局維保市場，入局的玩家里面又以維修連鎖、平臺型的企業(yè)居多。

這類企業(yè)皆以快遞、快運企業(yè)為抓手，企圖快速將業(yè)務(wù)鋪開，以獲取足夠多的市場份額，先人一步占領(lǐng)細分領(lǐng)域。大成、星威、優(yōu)車聯(lián)、云卡等維保玩家以快遞、快運客戶開場，且皆為大B，如德邦快遞、中通快遞、極兔速遞、則一供應(yīng)鏈等物流公司/車隊。

1.2 維保玩家商業(yè)模式多以“單公里大包”為主

維修連鎖、平臺型玩家們的商業(yè)模式也大致相同，即前端以大包的形式，將物流公司/車隊的維保業(yè)務(wù)以XX元/公里的價格承接下來；然后，將業(yè)務(wù)按訂單的方式分配到下面的連鎖加盟門店。

模式雖一樣，但也有細微差異，區(qū)別主要有三方面。

區(qū)別一，在于部分玩家只承接保養(yǎng)大包業(yè)務(wù)，維修訂單采取按單結(jié)算的方式，如優(yōu)車聯(lián)、云卡；部分玩家承接維修和保養(yǎng)雙重大包業(yè)務(wù)，如星威、大成。

區(qū)別二，在于部分玩家會進行配件供應(yīng)鏈的整合，如云卡會采購潤滑油、三濾等保養(yǎng)件，部分玩家不涉及配件的采購。

區(qū)別三，在于部分玩家只做國產(chǎn)車的維保大包，如星威；部分玩家除了國產(chǎn)車也做進口車的保養(yǎng)大包，如云卡。

1.3 切入快遞、快運客戶的理想與現(xiàn)實

以快遞、快運企業(yè)為抓手的玩家認為，相比C端，快遞、快運企業(yè)的流量大且成本低，容易起量，可以較早地把模式做起來；且由于數(shù)據(jù)好看，也容易吸引資本入資。其次，快遞、快運企業(yè)在行業(yè)中具有標(biāo)桿效應(yīng)，能快速建立品牌，快遞、快運起來后再做C端業(yè)務(wù)會相對容易些。第三，量大能在供應(yīng)鏈上將配件價格降下來，提高供應(yīng)鏈效率。

理想很美滿，現(xiàn)實卻很骨感?？爝f、快運企業(yè)的流量確實大，但相應(yīng)的議價能力也很強，大包價格被“砍得死死的”，基本沒有盈余。為了建立品牌效應(yīng)，很多玩家虧著承接業(yè)務(wù)。

如同一枚硬幣有正反面，快遞、快運企業(yè)的流量雖比C端大，但他們對服務(wù)質(zhì)量、時效的要求卻比C端高，品牌效應(yīng)是有了，但卻并非是好口碑，很多物流公司/車隊對這類玩家提供的服務(wù)質(zhì)量是不滿意的。

2、做快遞、快運客戶不是一門好生意

2.1 帶不來規(guī)模效應(yīng)

新入局的維保玩家普遍帶有互聯(lián)網(wǎng)思維，有著“上市夢”，延續(xù)著快速融資貼錢“燒”業(yè)務(wù)規(guī)模，再繼續(xù)融資的商業(yè)模式。獲客成本不重要，等到規(guī)模效應(yīng)達到ｘｘ階段后就可以攤薄，甚至品牌效應(yīng)到了，用戶會自然增長……

可惜的是，維保市場不同于其他行業(yè)，不存在規(guī)模效應(yīng)。

維保市場的產(chǎn)品本質(zhì)上是由人來提供，每修一臺車都需要一個工人的時間投入，每做一次機油保養(yǎng)也需要一個工人“打”機油。而工人的邊際成本，不會隨著需要修理車輛數(shù)的增加而降低。

但有人會說，“修理的車輛多了，配件的價格不是降下去了，這難道不是規(guī)模效應(yīng)？”隨著配件的需求量越來越大，與配件上游的議價能力越來越高，配件的價格下降了，這體現(xiàn)的是供應(yīng)鏈效率，并非規(guī)模效應(yīng)。

2.2 供應(yīng)鏈效率提升有限

大Ｂ帶來的業(yè)務(wù)，有一個優(yōu)勢是配件的需求量增加，能降低配件成本。但實際上，快遞、快運客戶帶來的供應(yīng)鏈效率有限。一臺車至少有１萬多個零部件，其中有200個左右屬于周轉(zhuǎn)率較高的易損件和全車件。像潤滑油、三濾等常用易損件，快遞、快運企業(yè)會統(tǒng)一集采。因此，這一類易損件的價差，維保玩家很少能拿到。

而其他的零部件則由于周轉(zhuǎn)率低，一般會選擇少量備品。這類零部件的議價能力雖然比單一門店高，拿到的價格低，但與經(jīng)營多年的汽配經(jīng)銷商相比，性價比不一定最優(yōu)。物流公司通常采用區(qū)域競價的方式選擇維保供應(yīng)商，我們可以看到，很少有維保玩家能拿下某一家物流公司多個區(qū)域的維保份額。這也從側(cè)面反映出，快遞、快運客戶帶來的業(yè)務(wù)不足以大幅度提高維保玩家的配件供應(yīng)鏈效率。

2.3 品牌效應(yīng)以負面評價居多

沒有規(guī)模效應(yīng)和供應(yīng)鏈效率，但快遞、快運客戶帶來的品牌效應(yīng)總歸有吧？是的，快遞、快運客戶業(yè)務(wù)最直接的好處就是能帶來品牌效應(yīng)。但此番的“品牌效應(yīng)”卻不是正向的，因為大部分物流公司并非十分滿意維保玩家提供的服務(wù)質(zhì)量。

究其原因，維修連鎖、平臺型維保玩家的門店由于非直營，管控力度低，也未給門店提供真正的賦能，最多提高了撮合交易效率，為門店導(dǎo)入了更多的流量；但在運營、門店體系化管理上未能給予更多的支持。這導(dǎo)致的直接結(jié)果就是服務(wù)質(zhì)量參差不齊，配件甚至存在以次充好的現(xiàn)象。這也是最為物流公司所詬病的。

3、回歸商業(yè)的本質(zhì)

3.1 平臺戰(zhàn)略：不提倡“戰(zhàn)略性虧損”

入局的玩家為了促成與快遞、快運企業(yè)的合作，會虧著承接業(yè)務(wù)，并以為目前的“戰(zhàn)略性虧損”是暫時的，會隨著快遞、快運業(yè)務(wù)體量的提升，“虧損”終究會被彌補，盈利將是終局。

另一方面，隨著快遞、快運的企業(yè)精細化管理進一步加深，他們開始走上了自建維保站的道路。以中通快遞為例，其從2019年開始自建維保服務(wù)站，經(jīng)過3年多的發(fā)展，目前全國已自建了46家維保服務(wù)站，部分服務(wù)站同時是康明斯的授權(quán)服務(wù)站。服務(wù)站維保項目不僅涉及保養(yǎng)，同時包含發(fā)動機檢修等維修項目。中通上海區(qū)域維保服務(wù)站甚至還能維修事故車，技師水平不亞于社會修理廠。

試想未來有一天，當(dāng)快遞、快運企業(yè)都自建了維修服務(wù)站，維保平臺玩家犧牲利益而換來的大B流量將頃刻間土崩瓦解；到那時候，前期的“戰(zhàn)略性虧損”或?qū)⒊蔀椤坝谰眯蕴潛p”。

3.2 門店端：經(jīng)營賦能

現(xiàn)階段，維保加盟模式中，平臺與門店之間更多的是訂單導(dǎo)流的關(guān)系。而這一層關(guān)系未免太過于脆弱，對門店的管控力度較低。當(dāng)平臺訂單與門店訂單發(fā)生沖突時，門店大概率會優(yōu)先自身訂單；當(dāng)平臺的利益與門店利益發(fā)生沖突時，門店也會優(yōu)先考慮自身利益。

后市場的玩家都會借鑒乘用車后市場的發(fā)展模式。乘用車后市場出來了途虎、天貓養(yǎng)車等平臺企業(yè)，認為商用車后市場也會出來1-2個全國連鎖規(guī)模的維保玩家。但畫虎畫皮難畫骨，途虎、天貓養(yǎng)車平臺與下面的門店不僅僅是訂單導(dǎo)流，平臺還會從經(jīng)營、管理、供應(yīng)鏈、人才培訓(xùn)等方方面面給門店賦能，平臺與門店的關(guān)系是深度綁定、深度結(jié)合的。

因此，商用車后市場維保玩家不僅僅要引流訂單為門店賦能，更要從經(jīng)營、管理、人才培訓(xùn)等方面為門店賦能，建立標(biāo)準化體系，樹立品牌影響力。

3.3 客戶端：平臺型企業(yè)有望成為維保新增量

C端客戶由于議價能力弱，與快遞、快運客戶相比，較易盈利。尤其近幾年來隨著國家政策驅(qū)動，零散運力進行組織化變革，網(wǎng)絡(luò)貨運平臺等平臺型企業(yè)如雨后春筍般出現(xiàn)。截至2021年10月，我國共有1755家網(wǎng)絡(luò)貨運平臺，整合零散運力320萬輛，整合駕駛司機365萬人。

零散運力的維保采購權(quán)可分為兩類：一類是被網(wǎng)絡(luò)貨運平臺整合的零散運力，維保決策權(quán)掌握在平臺手中；另一類是未被平臺整合的零散運力，維保決策權(quán)仍然在個體司機手里。隨著零散運力的組織化變革進一步加深，C端維保平臺化趨勢顯著，平臺型企業(yè)有望成為維保服務(wù)新增量。

隨著快遞、快運市場格局落定，快遞、快運客戶的訂單紅利期即將過去。而平臺型企業(yè)的出現(xiàn)讓C端的獲客成本不如過去昂貴，平臺型企業(yè)的訂單紅利期也將隨之而來。維保玩家應(yīng)在這一波紅利期到來之前做好充足準備，以期抓住這一波流量。