2020年合同物流TOP10企業(yè)中的絕大多數(shù)均背靠穩(wěn)定且大量的體系內(nèi)訂單，同時通過不同程度地拓展外單收入，占據(jù)著前10把交椅；僅中外運、中郵兩家國資巨頭作為獨立第三方躋身TOP10。

如果僅僅以是否為獨立第三方來對合同物流企業(yè)進行分類解釋能力有限，僅能說明企業(yè)來源，無法深入探知各個企業(yè)的物流服務(wù)能力和服務(wù)深度，也無法從業(yè)務(wù)的視角深入剖析各企業(yè)提供的服務(wù)在客戶的供應(yīng)鏈中所扮演的角色。

因此，本文嘗試根據(jù)企業(yè)的合同物流業(yè)務(wù)嵌入客戶供應(yīng)鏈體系的不同深度，將2020年合同物流百強的TOP10玩家進行進一步分為：生產(chǎn)型合同物流、品牌型合同物流、渠道服務(wù)型合同物流。

合同物流企業(yè)的核心價值，體現(xiàn)在對所有能夠支撐項目及訂單順利完成的資源的運用上。面對一個個具體的項目、運用不同的資源獲取方式和利用節(jié)奏，保持或追求現(xiàn)有價格水平下的成本最優(yōu)。

1、獨立三方 VS 非獨立三方：只能用來區(qū)分企業(yè)“出身”，解釋力有限

運聯(lián)智庫發(fā)布的《2020年度合同物流100強》TOP10企業(yè)中，8家屬于自帶貨源訂單的制造業(yè)企業(yè)、商流平臺的體系內(nèi)物流企業(yè)，且大部分都在不同程度地兼顧“外單”業(yè)務(wù)，形成了企業(yè)物流社會化的總體格局；僅外運、中郵兩家國資巨頭作為獨立第三方躋身TOP10。

1.1 背靠大樹好乘涼：合同物流企業(yè)沖擊百強前十名很難完全依靠“單打獨斗”

2020版的 TOP10中，以安吉、日日順為代表的服務(wù)于自身體系內(nèi)生產(chǎn)制造企業(yè)及承接自家品牌物流、倉儲訂單的非獨立第三方合同物流企業(yè)總計占據(jù)了足足8席。雖然如日日順等企業(yè)也在積極開拓外單業(yè)務(wù)以實現(xiàn)其社會化布局，但其賴以產(chǎn)生及生存的根基依然被打上了自家品牌的烙印。

此類合同物流企業(yè)業(yè)務(wù)體量的獲得，幾乎完全依賴上述制造業(yè)及品牌的流量導(dǎo)入，而其業(yè)務(wù)的增長自然也很大程度上有著“一榮俱榮、一損俱損”的特征。雖然大多企業(yè)在通過開拓外單業(yè)務(wù)實現(xiàn)其社會化，但目前看來，體系內(nèi)訂單依然是其營收的絕對主體。

以此類推，僅僅依托外部業(yè)務(wù)的獨立第三方合同物流企業(yè)很難在沒有自家貨源“靠山”的情況下依靠“單打獨斗”擠進頭部。

1.2  躋身TOP10中僅有的獨立三方企業(yè)也離不開雄厚的國資加持

對TOP10中僅有的兩家獨立三方玩家來說，其合同物流業(yè)務(wù)僅僅是集團業(yè)務(wù)體系中的一部分，而且均非其主業(yè)。依托其強大的國資背景，無論是維系還是開拓合同物流業(yè)務(wù)都有著先天的“體制內(nèi)”優(yōu)勢。從這個意義上來說，其國資背景在某種程度上也充當(dāng)了貨源“靠山”的角色，如憑借信息差和互信，更容易獲取國企陣營內(nèi)的合同物流業(yè)務(wù)，并憑借此類優(yōu)勢，得以躋身TOP10。

1.3  解釋力有限：無法解釋企業(yè)運營模式的特點

按是否是獨立第三方對前十名玩家分類，是將重心放在合同物流企業(yè)與其所服務(wù)的客戶（貨主）之間的產(chǎn)權(quán)統(tǒng)屬關(guān)系上。如同屬一個集團體系，則該合同物流企業(yè)為非獨立第三方企業(yè)；如果合同物流企業(yè)與客戶（貨主）互不統(tǒng)屬、互相獨立，則該企業(yè)為獨立第三方企業(yè)。

對合同物流企業(yè)和客戶（貨主）之間的統(tǒng)屬關(guān)系的分類標(biāo)準，更適合對合同物流企業(yè)的產(chǎn)權(quán)屬性和企業(yè)來源進行表面描述，而無法進一步觸及合同物流企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和運營邏輯等聚焦業(yè)務(wù)本身的深層次洞察。因此，僅依靠是否獨立第三方的分類維度，對合同物流企業(yè)運營模式的解釋力不足，也無法對合同物流賽道進行進一步剖析和洞察。

1.4  對合同物流企業(yè)的分類應(yīng)回歸其運營模式本身

本次分類，我們將重心轉(zhuǎn)移到合同物流企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和客戶（貨主）的生產(chǎn)模式、分銷模式的關(guān)系上。具體體現(xiàn)為，合同物流的業(yè)務(wù)和其所服務(wù)的貨主（客戶）的前端生產(chǎn)供應(yīng)鏈和半成品、產(chǎn)成品的分銷供應(yīng)鏈的關(guān)系上。

由此，我們可以將合同物流企業(yè)分為深度嵌入客戶（貨主）的產(chǎn)前供應(yīng)鏈的“生產(chǎn)型合同物流企業(yè)”，如TOP10中的安吉、一汽物流、準時達、中都物流；依托自身體系內(nèi)的品牌貨源的流通訂單、承接母公司品牌的物流、倉儲等分銷供應(yīng)鏈需求的“品牌型合同物流企業(yè)”，如安得、日日順；作為貨物流通、倉儲的解決方案總包方的“渠道服務(wù)型合同物流企業(yè)”，如京東、外運、中郵供應(yīng)鏈、蘇寧物流；此類企業(yè)往往是第二類“品牌型合同物流企業(yè)”的下游合作伙伴。

2、TOP10中的三大類合同物流企業(yè)有著各自不同的業(yè)務(wù)模型和供應(yīng)鏈角色

生產(chǎn)型合同物流企業(yè)的業(yè)務(wù)重心，在零部件、原材料入場階段的產(chǎn)前及生產(chǎn)供應(yīng)鏈場景中；品牌型合同物流企業(yè)的側(cè)重點，則是商流流通渠道的銷售供應(yīng)鏈；而渠道服務(wù)型企業(yè)，則是以跨行業(yè)、高協(xié)同度、高資源復(fù)用度的多品類分銷供應(yīng)鏈。

就整體行業(yè)而言，三大類合同物流企業(yè)與其貨主（客戶）的供應(yīng)鏈有著不同深度的嵌入關(guān)系；同時，部分“生產(chǎn)型合同物流企業(yè)”也涉足分銷供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，“品牌型合同物流企業(yè)”也涉足“渠道服務(wù)型合同物流企業(yè)”的業(yè)務(wù)。

2.1  安吉、一汽物流、準時達、中都：生產(chǎn)型合同物流深度嵌入客戶（貨主）的產(chǎn)銷供應(yīng)鏈且對每一票訂單的交付負責(zé)

就運營特征而言，生產(chǎn)型合同物流企業(yè)往往將自身業(yè)務(wù)全部或大部分深度嵌入其貨主（客戶）的產(chǎn)前供應(yīng)鏈及產(chǎn)成品的分銷供應(yīng)鏈中?；蛘撸旧砭褪强蛻簦ㄘ浿鳎┑奈锪靼鍓K（此處涉及到是否是獨立三方的分類方式，需要指出的是，行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)型合同物流企業(yè)即包含非獨立三方企業(yè)，也包含大量的獨立三方企業(yè)）。

生產(chǎn)型合同物流企業(yè)的服務(wù)，是保障客戶生產(chǎn)計劃正常實施的必要條件。同時，在一體化供應(yīng)鏈需求的刺激下，如準時達、安吉等憑借生產(chǎn)端供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)起家的企業(yè)也已經(jīng)涉足產(chǎn)成品的分銷供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，從而形成了從生產(chǎn)到分銷的全鏈路供應(yīng)鏈閉環(huán)服務(wù)能力（詳情請參考運聯(lián)研究院原創(chuàng)文章《【運聯(lián)研究】供應(yīng)鏈一體化趨勢下，合同物流的變革》）。

就核心資源配置而言，生產(chǎn)型合同物流企業(yè)的資源配置幾乎完全依照客戶（貨主）的生產(chǎn)場景的要求。如業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、人員配置、資金投入方向等資源配置類目均圍繞客戶（貨主）的生產(chǎn)及分銷需要進行。

生產(chǎn)型合同物流企業(yè)的客戶往往集中且強勢，因此其自主定義服務(wù)流程、業(yè)務(wù)重心、價格策略的話語權(quán)較弱，幾乎一切都以貨主（客戶）的要求為唯一準則。但由于貨主（客戶）合同一般以長期合同為主（3至5年），雖然話語權(quán)較弱但好在業(yè)務(wù)穩(wěn)定、可預(yù)期性強。

因此，由于所服務(wù)行業(yè)客戶的特殊性及客戶的高度集中，導(dǎo)致資源難以復(fù)用到其它行業(yè)，或受制于具體項目規(guī)模難以大面積復(fù)制，從根本上限制了生產(chǎn)型合同物流的的成長上限和業(yè)績獨立性；即決定其業(yè)績漲跌的要素，全部或大部分依賴其所服務(wù)的貨主（客戶）的業(yè)績變動。

2.2  安得、日日順：品牌型合同物流的業(yè)務(wù)重心在于分銷渠道中的節(jié)點控制和標(biāo)準制定

從業(yè)務(wù)來源的角度來看，品牌型合同物流以直接承接體系內(nèi)品牌產(chǎn)品的分銷供應(yīng)鏈訂單為自身業(yè)務(wù)主體。如TOP10中的安得、日日順，都是背靠體系內(nèi)品牌商流訂單，形成業(yè)務(wù)基本盤，并在此基礎(chǔ)上向社會開放，以追求更多業(yè)務(wù)增量，并提高資源使用效率。

就核心資源配置的角度來看，品牌型合同物流企業(yè)的資源配置方式大體分為兩大類：

一是，以持有部分重資產(chǎn)為主要特征，將部分職能（如干線運輸）進行外包，如安得、日日順；二是，只充當(dāng)合同的發(fā)包方，幾乎完全依靠輕資產(chǎn)運營，通過承接體系內(nèi)品牌的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)賺取差價。

其中，第二種輕資產(chǎn)模式往往是品牌型合同物流企業(yè)的原始形態(tài)，行業(yè)內(nèi)目前主要集中在大宗合同物流領(lǐng)域。從純合同物流業(yè)務(wù)屬性的角度來說，依靠輕資產(chǎn)運營的品牌型合同物流企業(yè)和第三大類“渠道型企業(yè)”別無二致，類似大票零擔(dān)中三方的角色。

就業(yè)務(wù)模式來看，此類合同物流企業(yè)側(cè)重于對走貨路徑中的核心節(jié)點進行直接把控，同時基于核心節(jié)點的核心資源布局制定服務(wù)及走貨、倉儲操作標(biāo)準。

對于以服務(wù)自家品牌方分銷供應(yīng)鏈為主的安得、日日順來說，部分重資產(chǎn)的持有（如核心節(jié)點倉庫、DC等）是建立在大量穩(wěn)定可預(yù)期的訂單基礎(chǔ)之上的，通過自有商流貨量攤薄成本。與此同時，可以以自有資源為抓手，將訂單管理的深度和顆粒度進行下沉和細化。如利用統(tǒng)倉共配模式，在滿足末端經(jīng)銷商提貨需求的前提下，盡力降低經(jīng)銷商實體庫存及DC庫存，將貨物流轉(zhuǎn)效率提升到最大。由此，無論對服務(wù)體系內(nèi)的貨源還是外單，都可以最大限度的通過直接把控關(guān)鍵節(jié)點，保障服務(wù)過程中的快速反應(yīng)，提高供應(yīng)鏈管理效率和交付質(zhì)量。

2.3 京東、外運、中郵供應(yīng)鏈、蘇寧物流：渠道服務(wù)型企業(yè)以服務(wù)后端（銷售渠道）供應(yīng)鏈為業(yè)務(wù)重心

TOP10中的4家渠道服務(wù)型企業(yè)無論是民營還是國資，在業(yè)務(wù)宣傳上都有一個顯著的特點：可承接跨行業(yè)、一站式、一體化供應(yīng)鏈服務(wù)。從客戶的產(chǎn)成品倉庫管理開始，一直到末端銷售門店，此類合同物流企業(yè)往往宣稱可以將各級分銷的所有節(jié)點進行服務(wù)全覆蓋。再輔以看似高大上的技術(shù)外衣，往往給市場以“全能”的印象。      

但如果我們把視線從以上PR口徑的宣傳語素上移開，回歸合同物流實際的服務(wù)場景，就會發(fā)現(xiàn)，上游有外包合同物流業(yè)務(wù)需求的貨主（客戶）所真正需要的絕不是以上“高大上”的概念，而是實打?qū)嵉慕当?。更準確地說，就是兼顧分銷渠道的服務(wù)品質(zhì)和物流倉儲成本，以尋求供應(yīng)鏈效率和成本的最佳平衡。同時，依托資源的復(fù)用，使得服務(wù)行業(yè)、品類、場景更加多元化。

基于以上真實需求，客戶眼里最合適的合同物流供應(yīng)商是能在盡力低的價格區(qū)間內(nèi)持續(xù)提供最優(yōu)解決方案的企業(yè)，而不必然是宣傳口徑中那些外表光鮮、看似服務(wù)能力爆棚的企業(yè)。

因此，面對上游客戶（自家品牌+外單）施加的價格壓力，無論是為了維持盡可能高的利潤，還是為了拓展業(yè)務(wù)而實施策略性虧損的打法，渠道型合同物流企業(yè)都逃不開如何降本或者如何維持相對較低成本水平，這一永恒課題。

而降本的實施和實現(xiàn)，則依托合同物流企業(yè)在客戶供應(yīng)鏈的既定節(jié)奏下，對資源的高效利用。

談到資源，就必然涉及到企業(yè)的自有資源及外采資源。對企業(yè)的自有資源來說，又涉及到項目制下面對不同類型的貨品及服務(wù)流程時的自有資源適配性，及即使可復(fù)用，資源復(fù)用成本能否保證低于外采成本的問題。如果該項目業(yè)務(wù)場景下的自有資源無法復(fù)用或復(fù)用成本高于外采資源，則此類企業(yè)將毫不猶豫地啟用外采資源，包括但不限于將各環(huán)節(jié)倉儲、干支線運輸、各類場景下必要的IT系統(tǒng)等職能進行外包。

事實上，絕大部分自有資源或直控資源在實際的業(yè)務(wù)場景中，根本就無法有效地投入一個個具體的項目執(zhí)行過程中。

以企業(yè)自有倉庫為例。其面積、資質(zhì)、庫內(nèi)布局、庫址、園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施等要素幾乎無法保證能有效滿足大多數(shù)具體的項目要求，也就會倒逼企業(yè)尋求更合適的外部資源或直接將手中的合同拆分給幾個“同行”，讓“同行”企業(yè)分享項目訂單并賺取相應(yīng)的差價，最終由個體司機、專線、中小車隊等完成實際交付。

此類層層轉(zhuǎn)包的玩法，雖然優(yōu)點十分顯著（可以有效降本），但也由于數(shù)據(jù)的割裂，切斷了渠道服務(wù)型合同物流企業(yè)對每一單交付的運營和管理，相當(dāng)于當(dāng)起了“甩手掌柜”，運營能力基本上為零。

3、合同物流企業(yè)的核心價值與嵌入客戶供應(yīng)鏈的深度成正比

正如運聯(lián)研究院在此前多篇討論合同物流的原創(chuàng)文章中提到過的，合同物流企業(yè)的核心價值，體現(xiàn)在對所有能夠支撐項目順利完成的資源的運用上。無論前文提到的玩家和貨主之間是什么關(guān)系（是否是獨立第三方），都是要在不同的供應(yīng)鏈場景下，面對一個個具體的項目，運用不同的資源獲取方式和利用節(jié)奏，保持或追求現(xiàn)有價格水平下的成本最優(yōu)。

3.1  各類合同物流企業(yè)的核心價值往往以不同的方式體現(xiàn)

生產(chǎn)型合同物流企業(yè)的核心價值，就是協(xié)助生產(chǎn)型企業(yè)完成供應(yīng)鏈的優(yōu)化集約、提高并完美適配生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)計劃，保障供給效率；同時，有效控制原材料、零部件等的庫存成本、提高庫存周轉(zhuǎn)率，幫助貨主（客戶）用最優(yōu)的成本持續(xù)、及時地完成生產(chǎn)或分銷業(yè)務(wù)閉環(huán)。

品牌型企業(yè)核心價值的體現(xiàn)，往往是依托自家品牌貨源，通過優(yōu)化后端銷售渠道中的品牌/經(jīng)銷商庫存（如統(tǒng)倉共配）以提高供應(yīng)鏈對終端客戶需求和中段經(jīng)銷商需求的反應(yīng)速度，甚至實現(xiàn)C2M的逆向定制。

渠道服務(wù)型企業(yè)的核心價值，體現(xiàn)為可以為客戶有效降本，主要通過拓展跨品類業(yè)務(wù)，或同品類不同品牌業(yè)務(wù)來最大化利用現(xiàn)有或可以持有的資源、實施資源有效復(fù)用以實現(xiàn)成本的降低。在此過程中，以部分或全部倉儲、運輸?shù)嚷毮芡獍鼮橹饕窂?。進一步來講，則是在實現(xiàn)資源有效復(fù)用前提下，反過頭來為自己所服務(wù)的商流賦能：如Zara供應(yīng)鏈場景下的品類快速迭代。

3.2  只有基于具體項目的、行之有效的，甚至簡單粗暴的資源獲取和利用方式，才值得真正大書特書

物流雖然是服務(wù)行業(yè)，但卻應(yīng)該是最“實在”的行業(yè)，尤其當(dāng)我們談到合同物流，更應(yīng)該聚焦實際的業(yè)務(wù)場景，深挖服務(wù)客戶過程中的價值創(chuàng)造，一五一十地展示在滿足客戶需求過程中的有效措施。而不是僅僅為了能夠滿足企業(yè)講故事的需要或顧忌資本市場的觀感，無底線無節(jié)操地抓住并放大最能吸引市場眼球的點，脫離現(xiàn)實中的實際場景，造成不必要的誤導(dǎo)。

未來真正有價值的合同物流企業(yè)，一定是能夠提供并支撐供應(yīng)鏈優(yōu)化的最佳方案，持有（或直控）必要資源（包含各類自動化、數(shù)字化技術(shù)等）。而不應(yīng)該僅僅根據(jù)合同物流企業(yè)的營收大小來判斷其價值。